游戏介绍
在规定的时间内利用提供的工具做成一个面积尽量最大的正方形，并且所有队员相对均匀的分布在正方形的四条边上。
操作方法
（01）是一个角色扮演的游戏。规则如下：首先“总经理”要让“秘书”给“部门经理”传达一项任务，该任务就是由“操作人员”在戴着眼罩的情况下，把一条约20米长的绳子作成一个正方形，绳子要用尽。全过程“总经理”不得直接指挥，一定是通过“秘书”传达指令给“部门经理”，由“部门经理”指挥操作人员完成任务。“部门经理”有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理。“部门经理”在指挥的全过程中始终要与操作人员保持5米的距离。每个参与者手中都有不等数量的纸牌，每张纸牌代表只能说一句话，如果用完手中纸牌，就不能再发言了。由于场地有限，这个“盲人方阵”的圈子大约在5米左右。尽管“部门经理”没有通过“秘书”与“总经理”沟通，这个游戏完成的也比较顺利。但是，当这个圈子有20米或20米以上时，游戏的结果会怎样呢？按照当时参与者的情形，如果圈子变得再大一些，这个游戏可能就会完不成。
（02）首先，“总经理”没有将完成这个游戏的目的和奖励的规则传达给“部门经理”，让大家觉得这个游戏玩得好坏都无所谓。既然无所谓，那么“操作人员”什么时候应该使用手中的纸牌，怎么进行配合，怎样才能在最短的时间内完成也就变得和游戏一样了。其次，“秘书”虽然传达了“总经理”的指令，但全过程他（她）只是在观望，而没有把游戏的过程反馈给“总经理”，“总经理”也就无法再次做出调整了。说到“部门经理”，可能是参与者对游戏规则的不理解，也许是“他”对“操作人员”的水平不太放心，所以经常平白无故地“滥用”手上的纸牌。好在这个圈子很小，否则，游戏就会半途夭折。从整个游戏的过程看，“操作人员”的服从性还是不错的。毕竟蒙着眼睛的滋味不好受，不管“上级”指挥得不是太合适，大家还是很努力的配合，完成的效率也是不错的。如果“高层”和“中层”指挥得当，完成再大一些的“盲人方阵”应该也没问题。话说回来，游戏毕竟只是一项活动，我们不必对参与者的表现过于苛求。就好象我们很希望中国足球队能打败韩国一样，但往往事与愿违。毕竟我们不是中国足球队，我们也无法真正了解这只队伍的SWOT（优势，劣势，机会和策略），自然也只能干着急。但作为公司团队的成员，我们应该是比较了解公司的情况，那我们就不得不面对我们实际运营中出现的“盲人方阵”问题。
（03）首先是旧厂区的扩建，其次是目前临港分厂的建设。我们的“方阵”越来越大，已经超出了游戏里的范围，这样，以前我们在管理小型方阵时的思维已经不能适应我们的发展需要。方阵小，错误也比较容易看到，也比较容易纠正；领导和基层的距离没有那么远，可能“秘书”和“部门经理”的作用也没有那么突出。方阵不断的扩大，我们的视野也容易被一些突如其来的问题或现象所遮掩，这时“秘书”和“部门经理”，甚至主管和技术支持就必须发挥出应有的作用。否则，方阵的两极就会显得很尴尬，往往是你说你的，我做我的。到最后，“高层”要求的方阵就可能变成“椭圆阵”，“圆阵”甚至很多不规则的“阵”了。
特别提示
意图的沟通，也就是管理学中经常提到的目标的细化，即SMART模式，做到传达的意念或要求要具体，可测量，有操作性和实效性。这不仅是领导对员工工作的要求，也是领导本身思考和处事的要求。只有做到目标的细化，高层领导和中层领导的意图才能清楚的贯彻到各级员工的实际工作中去。
执行力的培养，也就是企业文化的培养。如果领导的意图很清晰了，中层干部，如经理和主管，为什么还贯彻不下去呢？中层的执行力不好，这是一方面。我想更重要的还在于高层对制度和流程的认识上。如果高层不能对制度或流程的合理性做出明确的解释，那么中层在执行命令时，就有可能一知半解，或心存芥蒂，执行力就会大打折扣。
