在中国二十多年的市场化进程中，一大批本土企业迅速成长起来，在许多行业占据着举足轻重的位置，一些优秀的本土企业甚至成为行业的领导者。然而越来越多的企业家们发现，自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂：曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。越来越多的企业家开始陷入迷茫之中，不知道企业下一步该往何处去。这一切的变化，都是因为本土企业所处的市场环境已经发生了根本性的变化，这种不可逆转的改变，对企业提出了新的挑战。
操作方法
（01）NO.1 采购：“共同体”模式创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势；第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一，外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目？第二，国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势？
（02）NO.2 订单：“托管式”模式创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存的产品。因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。
（03）NO.3 库存：“闭环形”模式创新概述：海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元，按365天计算，每天就有2.76亿元需要结算。因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。
（04）NO.4 仓储：“即时即控”模式创新概述：作为日用百货的综合型电商，1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题？爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单，往往是多种产品的组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。
（05）NO.5 物流：“并联型”模式家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信在二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输就意味着成本累加1次。为解决该问题，中远“反客为主”地提出，将过去按照海信指令被动配送的做法，改变为主动为海信制定配送计划：中远根据过去对海信业务配送的历史数据，建立数据模型，并结合海信提供的安全库存量、现有库存量，预测出每个节点的发货品类、数量和地区，最后交由海信审批通过，再进行配送。
（06）NO.6 信息化：“智能整合型”模式供应链体系管理，要与企业战略相匹配。福田汽车投资20多亿元，在全国各地建立汽车部件配送中心，但供应链管理却存在严重问题：由于延续过去的人工纸质化操作，因此，在订单处理、入库包装、拣货分配、人员分配等诸多供应链管理模块上，呈现信息迟缓、效率低下的状态。福田汽车引入这套供应链信息系统的重要价值是，改变了过去对供应链的管理的人工模式，完成了向现代信息化管理的转型升级。
（07）NO.7 外包：“6S”管控一体化方太营销网络遍布全国，每个区域都需要寻找第三方进行分销商品的物流与配送。但由于多数第三方的管理和服务能力低下，使得方太的产品在最后的环节中总是出现残损。为此，方太提出向第三方输入“6S”现场管理理念和方法。第一步，对于第三方物流人员实行岗前培训并考试，使其在工作中更加明确工作内容；第二步，在仓库管理上，张贴“仓布分布图”及“型号牌、区域指示标”，讲求“目视化管理”，特别是在仓库中设立了“等级”和“返修”分库，摒弃了以前人为管理的不规范，减少了外部质量损失。
（08）NO.8 安全：“百分标准”精准控制链乳品安全隐患，贯穿供应链始终。过往的乳品质量问题，不仅出自奶源，更包括对供应链环节中的细节的忽视。光明乳业从奶源采购，一直到对整个供应链的管控中，实施了苛刻的量化标准，大面积降低了经营风险。
